La "carcinisation" ou "la convergence institutionnelle" quand tous les business models finissent par se ressembler : le risque de "carcinisation" en radiologie

Introduction

Dans l’évolution naturelle, certains phénomènes fascinent par leur caractère répétitif et inéluctable. L’un des plus étonnants est celui de la "carcinisation", terme introduit par le zoologiste britannique L. A. Borradaile (1916), pour désigner la tendance qu’ont des crustacés issus de lignées très différentes à évoluer indépendamment vers une même morphologie : celle du crabe. Autrement dit, plusieurs trajectoires évolutives distinctes conduisent, par la sélection naturelle, à une forme perçue comme particulièrement adaptée à l’environnement marin.

La carcinisation désigne un phénomène évolutif où différentes espèces de crustacés, issues de lignées distinctes, évoluent indépendamment vers une morphologie similaire à celle du crabe — une convergence considérée comme particulièrement adaptée à leur environnement.

En sciences de gestion, la carcinisation peut servir de métaphore à la tendance évolutive des organisations à converger vers des formes économiques perçues comme optimales. Tout comme dans la nature, où diverses lignées évolutives finissent par adopter la morphologie du crabe, les entreprises issues de contextes hétérogènes — start-up numériques, hôpitaux, industries traditionnelles — tendent à reproduire des business models similaires, dictés par les pressions sélectives du marché. Selon Zott et Amit (2010), les business models se développent à travers un processus de reconfiguration en réponse aux modifications des marchés. Cette logique pourrait conduire à une homogénéisation structurelle : les architectures les plus performantes (plateformes, abonnements, écosystèmes) se diffusent largement, jusqu’à devenir des standards quasi inévitables. Ainsi, la “carcinisation” des business models illustre la manière dont les logiques de performance et de survie organisationnelle orientent l’évolution économique vers une forme dominante, au détriment de la diversité initiale des approches entrepreneuriales.

Le schéma illustre la convergence des modèles économiques entre différents secteurs (santé, technologie, finance, éducation). Sous l’effet de la numérisation, des pressions institutionnelles et de la recherche d’efficience organisationnelle, ces domaines tendent à adopter des structures et logiques de fonctionnement de plus en plus similaires — un processus symbolisé ici par la forme du crabe, métaphore de l’homogénéisation évolutive.

La "sélection naturelle" des business models

L’évolution des business models peut être interprétée à travers une dynamique proche de la carcinisation observée en biologie : une convergence progressive vers des formes perçues comme optimales sous l’effet des pressions environnementales. Dans un contexte de digitalisation, d’intensification concurrentielle et de financiarisation des marchés, les organisations subissent des contraintes sélectives similaires à celles que décrit Teece (2010), où seuls les modèles les plus adaptatifs — agiles, orientés données et générateurs de revenus récurrents — parviennent à survivre. Ces conditions engendrent des mutations organisationnelles liées à l’innovation technologique, aux transformations réglementaires et aux nouveaux comportements clients. Teece (2010) insiste sur le fait que le business model doit être reconfiguré en permanence pour rester pertinent. Comme le montrent Demil et Lecocq (2010) et Markides (2013), pour qui l’évolution du business model résulte d’une recherche constante de cohérence dynamique entre offre, ressources et marché. Dans cette logique darwinienne, certains modèles d’affaires dominants, tels que la plateforme, l’abonnement ou la monétisation des données, s’imposent et se répliquent massivement dans l’économie, selon les mécanismes décrits par Winter et Szulanski (2001). Cette reproduction sélective conduit à une homogénéisation structurelle du paysage économique, où les entreprises tendent à adopter des architectures semblables, analogues à des “formes de crabe” en biologie.

Vers une convergence des business model en radiologie ?

Dans le domaine de la radiologie, on pourrait se demander si une forme de "carcinisation" des business models ne serait pas en train de se produire, sous l’effet conjugué de contraintes institutionnelles, tarifaires et technologiques. La révision à la baisse des systèmes tarifaires — tels que le TARMED ou le futur TARDOC en Suisse et la tarification CCAM en France —, la limitation des droits de pratique et la réglementation des autorisations d’équipement pourraient agir comme des forces sélectives, contraignant les structures à s’adapter pour survivre dans un environnement de plus en plus compétitif. De la même manière, la hausse des coûts fixes (maintenance, personnel qualifié, mise à jour technologique) et la pression concurrentielle favoriseraient la recherche de modèles plus intégrés et standardisés.

Scénario plausible ?

À long terme, tout porte à croire que la radiologie pourrait connaître une véritable "carcinisation" de ses business models, c’est-à-dire une convergence progressive vers des formes organisationnelles similaires. Trois facteurs structurelles expliquent cette évolution. Le premier facteur est la pression tarifaire. En suisse, ce phénomène est amplifiée par l’arrivée du TARDOC prévue pour le 1er janvier 2026. En France, la baisse récente des tarifs de remboursement des examens radiologiques (CCAM), réduit la marge de manœuvre économique des cabinets indépendants, favorisant ainsi les regroupements et les réseaux multi-sites capables de mutualiser leurs coûts. Ensuite, la limitation des autorisations d’installation de nouveaux appareils restreint la concurrence et fige la croissance, conduisant à une expansion interne des acteurs déjà établis plutôt qu’à l’entrée de nouveaux. Enfin, la hausse continue des coûts fixes — maintenance, salaires, conformité réglementaire, sécurité des données, intégration de l’IA — rend indispensable la recherche d’économies d’échelle et de structures plus intégrées. Si ces tendances se poursuivent, la probabilité d’une carcinisation du business model radiologique — c’est-à-dire la domination de quelques modèles standardisés semble très élevée. À terme, la diversité stratégique des structures pourrait s’appauvrir au profit d’un paysage dominé par quelques grands groupes organisés comme des plateformes industrielles de production d’images médicales.

Les dangers d’une "carcinisation" du business model ?

Si tous les acteurs économiques convergeaient vers un même modèle d’affaires, les conséquences seraient loin d’être neutres. La littérature en sciences de gestion met en garde contre ce phénomène d’isomorphisme stratégique (DiMaggio & Powell, 1983), où la recherche d’efficience et la pression institutionnelle conduisent les organisations à imiter les modèles dominants, au détriment de l’innovation et de la différenciation. Selon Christensen (1997) dans sa théorie de l’innovation disruptive, les environnements uniformes deviennent particulièrement vulnérables aux ruptures exogènes : une seule innovation de rupture suffit à déstabiliser l’ensemble du système. Ainsi, la "carcinisation" excessive des business models — leur homogénéisation sous pression concurrentielle ou réglementaire — menace la résilience et la créativité.

Ce schéma illustre les effets négatifs de la convergence des modèles économiques en radiologie. L’adoption d’un modèle unique entraîne une réduction de la diversité stratégique et de la capacité d’innovation, tout en augmentant la vulnérabilité face aux chocs externes et en affaiblissant la souveraineté médicale locale. Cette homogénéisation structurelle compromet la résilience globale du système radiologique.

Le risque pour la radiologie 

Appliqué à la radiologie, le risque d’une carcinisation excessive des business models serait multiple. Si toutes les structures convergent vers un même modèle — réseau intégré, multi-sites, industrialisé et orienté productivité — le secteur perdrait une partie de sa diversité stratégique, pourtant essentielle à son adaptabilité. En suivant la logique d’isomorphisme institutionnel décrite par DiMaggio et Powell (1983), les services de radiologie deviendraient de plus en plus similaires dans leur fonctionnement, leur offre et leur gouvernance, limitant ainsi la capacité d’innovation managériale et clinique. Comme le souligne Teece (2010), l’avantage concurrentiel provient de la singularité du modèle économique ; or, une homogénéisation généralisée transformerait la radiologie en un secteur où la différenciation se ferait uniquement par le prix et le volume. Une réforme tarifaire, une panne technologique majeure ou un changement réglementaire pourrait fragiliser simultanément l’ensemble des acteurs, faute de diversité organisationnelle. Enfin, la centralisation croissante des décisions et la dépendance technologique vis-à-vis des grands groupes ou des fournisseurs d’IA pourraient affaiblir la souveraineté médicale et la gouvernance locale. Autrement dit, si la radiologie venait à adopter un modèle d’affaires unique, elle gagnerait en efficience à court terme, mais au prix d’une fragilité structurelle à long terme — celle d’un écosystème où la résilience et l’innovation auraient été sacrifiées sur l’autel de la standardisation.

Conclusion :

La "carcinisation" des business models, empruntée à la biologie évolutive, illustre avec force la tendance naturelle des organisations à converger vers des formes perçues comme optimales sous la pression de leur environnement. En radiologie, cette dynamique semble déjà à l’œuvre : baisse des tarifs, contraintes réglementaires, hausse des coûts fixes et intégration technologique poussent progressivement le secteur vers un modèle homogène et industrialisé. Mais comme dans la nature, l’uniformité n’est jamais sans risque. Si elle apporte efficacité et stabilité apparente, elle fragilise aussi la résilience du système, réduit la capacité d’adaptation et étouffe l’innovation. La véritable force d’un écosystème — biologique ou économique — réside dans sa diversité fonctionnelle. Pour la radiologie, le défi des prochaines années sera donc de trouver un équilibre : intégrer les gains d’efficience de la standardisation sans renoncer à la différenciation, à la qualité clinique et à l’autonomie organisationnelle. Autrement dit, éviter que la nécessaire adaptation ne se transforme en uniformisation totale — et que la radiologie, à force de vouloir survivre, ne devienne le "crabe" parfait d’un marché trop sélectif.

Références :

• Borradaile, L. A. (1916). Note on carcinization. The Journal of the Linnean Society of London, Zoology, 33(222), 457–463.

• Christensen, C. M. (1997). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business School Press.

• Demil, B., Bertin, C., & Mailleux, P. (2019). La standardisation des pratiques en imagerie médicale : enjeux économiques et organisationnels. Revue Française de Radiologie, 100(5), 412–419.

• DiMaggio, P. J., & Powell, W. W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48(2), 147–160.

• Markides, C. (2013). Business model innovation: What can the ambidexterity literature teach us? Academy of Management Perspectives, 27(4), 313–323.

• Winter, S. G., & Szulanski, G. (2001). Replication as strategy. Organization Science, 12(6), 730–743.

• Zott, C., & Amit, R. (2010). Business model design: An activity system perspective. Long Range Planning, 43(2–3), 216–226.b& Lecocq, X. (2010). Business model evolution: In search of dynamic consistency. Long Range Planning, 43(2–3), 227–246.

Assistance d'IA pour la rédaction et la suggestion de références, mais la réflexion et les choix restent ceux de l'auteur.